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Artigo publicado na Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão: O tempo de mandato do CEO e o desempenho das organizações

Foi publicado – edição de julho/setembro 2011 – na Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão o artigo O tempo de mandato do CEO e o desempenho das organizações: Um estudo em grandes empresas brasileiras. Este artigo é de minha autoria com prof. Fernando Serra e prof. Manuel Ferreira. Foi um grande aprendizado escrever este artigo com Prof. Serra e Prof. Manuel.

Resumo: Este artigo avalia a relação entre desempenho da organização e o tempo de mandato do seu Presidente Executivo (CEO) em grandes empresas brasileiras, entre 1999 e 2008. Os resultados indicaram uma tendência para uma relação em forma de U-invertido, sendo o desempenho inferior para tempos de mandato intermédios. Assim, não há uma relação linear entre o tempo de mandato dos CEOs e o desempenho das empresas. Também, há diferentes tipos de curva U-invertido, as organizações podem alcançar picos de resultados diferentes em momentos diferentes. As evidências mostram que a curva de tendência das organizações brasileiras tende a ser semelhante às norte-americanas, logo possibilitando, pelo menos em parte, extrapolar as conclusões obtidas para a realidade do Brasil.

 

Palavras chave: Alta administração, tempo de mandato do presidente, desempenho da organização, visão baseada em recursos, presidente.

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O que fazer para garantir o sucesso de sua empresa, área ou setor?

Ai está uma pergunta que muitos livros, artigos e vídeos de negócio tentam responder a muito tempo: “O que fazer para garantir o sucesso de sua empresa, área ou setor?”. A cada mês, dezenas de livros de negócio são lançados com o objetivo de responder esta pergunta, direta ou indiretamente. Cada livro com um enfoque diferente, alguns abordando o líder, outros a equipe; alguns abordando o planejamento, outros a execução; cada um colaborando um pouco (ou pouquinho) para esta difícil pergunta (ou não seria tão difícil assim?!).

O sucesso de uma organização depende de diversas variáveis, que vão desde fatores macroeconômicos até a disposição e aplicação dos recursos internos, passando por definições estratégicas e um bom gerenciamento, mas quais são as ferramentas que realmente fazem a diferença para o sucesso de uma organização?

Joyce, Nohria e Roberson tentam responder esta pergunta no livro “O que (realmente!) funciona” (em inglês “What (really) Works”).

O livro é baseado no projeto Evergreen, que procurou entender como as organizações podem sustentar o sucesso de seus negócios a longo prazo. “Os Vencedores, sem dúvida, sabem algo que os Perdedores não sabem” (JOYCE; NOHRIA; ROBERSON, 2003, p. 16). O projeto envolveu mais de 50 teóricos e consultores que utilizaram diversas ferramentas estatísticas para analisar em profundidade 160 empresas (40 setores diferentes) em um período de 10 anos (1986 à 1996), buscando entender quais as práticas gerenciais (realmente!) fazem a diferença, sendo que foram analisadas mais de 200 práticas empresariais, que se julgavam importante para o desempenho.

O estudo dividiu o período em 2 fases: 1986 à 1990 (1º fase) e 1991 à 1996 (2º fase). As empresas foram classificadas em quatro grupos:

1. Vencedoras – empresas que superaram seus pares nas duas fases;

2. Perdedoras – empresas que foram superadas nas duas fases;

3. Ascendentes – mau desempenho na primeira fase, mas se recuperaram na segunda;

4. Decadentes – bom desempenho na primeira fase, mas caíram na segunda fase.

Esta classificação permite verificar se a descontinuidade ou aplicação de uma nova ferramenta faz diferença para o resultado. “Falando” de resultado, a variável utilizada para desempenho foi o retorno total ao acionista.

O estudo apontou que as empresas que tiveram sucesso poderiam ser enquadradas na fórmula 4+2, ou seja, há quatro práticas primárias e duas secundárias (de um total de quatro, também) que uma organização deve seguir para ter sucesso. O sucesso só foi alcançado quando a empresa seguia rigorosamente estas quatro práticas primárias e duas das práticas secundárias, sendo que não importava a ordem das práticas secundárias, bastava seguir duas delas.

As práticas primárias apontadas no estudo foram:

Estratégia: formular e manter uma estratégia clara e objetiva, sendo que esta deve ser comunicada para todos da instituição. Esta estratégia deve apontar para (1) dobrar o negócio principal da empresa a cada cinco anos, (2) formar um novo negócio correlacionado ao principal e que atinja 50% de importância do primeiro, (3) não fugir do foco da empresa;

– Desempenho: desenvolver e manter um desempenho impecável, trabalhando corte de custo e aumento da produtividade anual (acima de 6%);

– Cultura: desenvolver e manter uma cultura baseada no desempenho, desvinculando os colaboradores que não estejam engajados com a organização;

– Estrutura: construir e manter uma empresa dinâmica, flexível e simples, que não se perca na burocracia.

E as secundárias:

Talento: reter os profissionais talentosos e desenvolver o talento de outros. “O mais importante indicador de profundidade e de talento em sua organização é você ser capaz de desenvolver seus próprios astros já dentro da sua empresa, e não você, numa crise, adquirir gente talentosa vinda de fora da organização. Estes últimos podem contribuir com brilhantismo, mas não por muito tempo, pois o que os caracteriza é eles se transferirem para searas mais verdejantes” (JOYCE; NOHRIA; ROBERSON, 2003, p. 30);

Liderança: manter líderes e gerentes comprometidos com sua empresa;

Inovação: fazer inovações que transformem o setor;

Fusões e parcerias: realizar fusões, criar parcerias e crescer (coordenadamente).

O estudo e os resultados podem ser questionados, mas acredito que valem alguns insights. E na sua opinião, (1) se o estudo fosse replicado hoje, teria o mesmo resultado? (2) e se fosse aplicado no Brasil, qual seria o resultado? (3) A fórmula é valida globalmente? Para se pensar…

 

Referência

JOYCE, W. NOHRIA N. ROBERSON B. O que (realmente!) funciona. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

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Quando a melhor estratégia é fortalecer o que você é?

Muitas organizações tentam combater a concorrência entrando no campo da mesma, ou seja, tentando concorrer com as características fortes do concorrente. Neste ensejo, podem acabar perdendo a identidade, perdendo suas próprias características e, por fim, perdendo mercado.

Na contramão desta estratégia, algumas empresas fortalecem suas características e acabam tendo sucesso, eis o caso Dunkin’ Donuts apresentado na Exame:

  • Escutar seus clientes;
  • Fortalecer suas forças;
  • Assumir que não será forte em tudo;
  • Seguir seu caminho.

Ai está um bom exemplo de quando assumir quem você é pode garantir a vantagem competitiva.

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Brasil sobe em ranking de Competitividade Global

Hoje (07/set – Dia da Independência), o Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum – WEF) divulgou o ranking de competitividade global 2011, onde o Brasil subiu de 58º (2010) para a 53º posição.

O ranking é composto por 142 países e se baseia no Índice de Competitividade Global, que considera 12 critérios dividido em 3 grupos (1. Requisitos básicos, 2. Alavancadores da Eficiência e 3. Fatores para a inovação) para definir a competitividade dos países:

  • Instituições;
  • Infraestrutura;
  • Ambiente macroeconômico;
  • Saúde e educação primária;
  • Educação superior e capacitação;
  • Eficiência no mercado de bens;
  • Eficiência no mercado de trabalho;
  • Desenvolvimento do mercado financeiro;
  • Prontidão tecnológica;
  • Tamanho de mercado;
  • Sofisticação de negócios;
  • Inovação.

Considerando o BRIC, o Brasil está afrente da Índia (56ª) e da Rússia (66ª) e atrás da China (26ª).

Posição

País

Suíça
Cingapura
Suécia
Finlândia
Estados Unidos
Alemanha
26º China
53º Brasil
56º Índia
66º Rússia

Considerando os 12 critérios, isoladamente, podemos ver onde o Brasil ainda precisa melhorar: Desenvolver instituições de ensino superior para desenvolver novas competências, Melhorar e ampliar infraestrutura, Otimizar as instituições Brasileiras, Desburocratizar os processos trabalhistas, Investir em Saúde e Educação Básica, Ampliar eficiência do mercado de bens e macroambiente.

Posição Brasil Critério
10º Maiores mercados internos
31º Sofisticado Ambiente de Negócio
43º Desenvolvimento do mercado financeiro
44º Inovação
54º Prontidão tecnológica
57º Educação superior e capacitação
64º Infraestrutura
77º Instituições
83º Eficiência no mercado de trabalho
87º Saúde e educação primária
113º Eficiência no mercado de bens
115º Ambiente macroeconômico

Se você quer saber mais sobre este assunto:

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O quanto você é feliz?

Este post é dedicado a sugerir a leitura do artigo How will you measure your life? (em tradução livre, Como você vai medir sua vida?), que de forma descontraída convida a pensar sobre “como você pode gerenciar sua vida de forma a maximizar seu bem estar” (a pesar de não usar estes termos), a partir de um caso de estudo da vida do próprio autor (e professor de Administração de Negócios da Harvard Business School) Clayton M. Christensen.

O artigo é guiado por três perguntas:

  1. Como posso ter certeza de que vou ser feliz na minha carreira?
  2. Como posso ter certeza de que meu relacionamento com minha esposa e minha família se tornarão uma fonte permanente de felicidade?
  3. Como posso ter certeza de que vou ficar fora da cadeia?

Estas perguntas são tratadas de forma à refletir por meio de diversos apontamentos:

  • A força motivadora para o trabalho não é dinheiro, mas (1) a oportunidade de crescimento, (2) a ampliação das responsabilidades, (3) a possibilidade de contribuir com os outros e (4) ser reconhecidos pelas suas realizações (teoria de Frederick Herzberg);
  • É importante definir uma estratégia para sua vida, definir uma proposta ativa;
  • É necessário fazer escolhas, tempo e energia são limitados. Tempo, talento e energia devem ser aplicados na sua proposta de vida;
  • Para criar e garantir uma cultura propicia a sua proposta de vida, é importante selecionar e utilizar mecanismos que cooperem entre si;
  • Faça a coisa certa (ética e legalmente) 100% do tempo;
  • Seja humilde;

Escolha os critérios corretos. “Pense e defina a métrica pela qual a sua vida será julgada e resolva como viver cada dia, para que no fim, você possa chegar a conclusão que sua vida foi um sucesso”.

Leia o artigo! Vale a pena! Faz refletir sobre o que devemos dar valor e como podemos manter a constância de objetivo na coisa certa.

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Quem são as MELHORES empresas de 2010?

Já é tradição! Um clássico, por assim dizer! No mês de julho a Revista Exame lançou seu anuário sobre as maiores e melhores empresas de 2010 no cenário Brasileiro. O anuário apresenta informações das 1000 maiores e melhores empresas com base em cerca de 30 indicadores (que vão da Venda Total até o Ebitda, passando por Riqueza criada, Número de empregados, entre outros). Um “resumo interativo” da revista pode ser acessado no site Maiores e Melhores.

A Editora Abril está de parabéns em relação a este site, que apresenta de forma simples e direta os dados das empresas com um histórico desde 1995. Considerando as facilidades do site, não vou ficar detalhando informações que você poderá encontrar lá, listo apenas as 10 Maiores e Melhores empresas de 2010 (que você pode obter na aba melhores do site citado anteriormente):

1 – Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras

2 – Petrobras Distribuidora S.A.

3 – Vale S/A

4 – Ipiranga Produtos de Petróleo S/A

5 – Volkswagen do Brasil Ind.Veiculos Automotores Ltda

6 – Fiat Automóveis S/A

7 – Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV)

8 – Shell Brasil Ltda

9 – Vivo S.A

10 – Braskem S.A

A premiação foi realizada no dia 07/julho e apresenta as vencedoras de cada setor: Melhores e Maiores 2011 premia empresas em noite de gala.

Na noite de premiação foi apresentando um mini-doc infográfico – criado pelo estúdio Duo2 – que ilustra o bom desempenho econômico do Brasil em 2010.

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Como as organizações crescem?

Ao ler a matéria do portal Exame.com “As mudanças começaram no choque de gestão”, lembrei do artigo de Greiner (1972) – com o título Evolution and Revolution as organizations grow – que defende que as organizações crescem por meio de um processo de melhorias continuas (evolução) e por mudanças radicais (revolução).

No modelo de Greiner (1972), as empresas passam por cinco fases de crescimento marcadas por uma evolução e finalizadas com uma revolução:

  • Fase 1 – Evolução com base na criatividade do empreendedor e tendo como revolução a crise de liderança, que busca um norte mais claro (diretrizes) para a organização;
  • Fase 2 – Evolução por meio de direcionamentos definidos pelo líder, que tende a centralizar o comando da organização, causando a revolução da autonomia;
  • Fase 3 – Delegação é a palavra da ordem para a evolução desta fase, que acarreta em uma distribuição de comando ocasionando um problema de falta de controle (revolução);
  • Fase 4 – A falta de controle exige uma evolução por coordenação, porém esta coordenação acaba gerando muita burocracia (revolução);
  • Fase 5 – Para diminuir a burocracia a organização evolui por meio da colaboração. O modelo de Greiner não indica explicitamente qual seria a revolução desta fase, porém tudo indica que seja a Inovação.

Acredito que o choque de gestão, mencionado na matéria citada no início deste post, esteja entre a revolução da Fase 2 e a evolução da Fase 4. Mas o que isto significa? Significa que as Pequenas e Médias Empresas (foco da matéria) devem se preocupar em melhorar sua gestão enfocando apenas em processos que agregam valor para seu cliente e agindo de forma colaborativa para gerar inovação em processos, produtos e modelos de negócios (próximas fases de evolução e revolução).

Referências

GREINER, L.E. Evolution and revolution: as organizations grow. Harvard Business Review, p. 37-46. July-August, 1

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