Good to Great

Ok, ok… também concordo e acabo abraçando o cinismo quando se trata de um novo livro sobre “o que as empresas fazem para terem o sucesso que tem”, principalmente quando a proposta é uma receita para o sucesso. Muitos destes livros partem de um framework pré-concebido e com “meia-dúzia” de casos de estudos comprovam estas idéias iniciais.

Eita?! Estamos carentes de livros baseados em estudos sérios e robustos que tratam dos fatores ou processos que fazem as empresas terem sucesso (não que estes livros não existam, mas eles representam à minoria). Acredito que o livro “Good to great – Empresas feitas para vencer” de Jim Collins – lançado no Brasil em 2006 – seja um destes poucos livros com um forte estudo e uma pergunta de pesquisa bem clara: “Uma empresa pode deixar de ser boa e se tornar excelente? Caso afirmativo, de que forma?”.

Jim Collins inicia o livro instigando os leitores “Não temos ótimas escolas, principalmente porque temos boas escolas. Não temos um governo excelente – sobretudo porque temos um bom governo. Poucas pessoas levam vidas ótimas, em grande parte porque é tão fácil construir uma vida boa… A grande maioria das empresas jamais se torna excelente, só porque já é bastante boa – e é este seu principal problema”.

Após 5 anos de trabalho, Jim Collins e sua equipe, responderam afirmativamente a pergunta inicial e apresentaram um modelo de fatores que estavam impregnados nas empresas que conseguiram romper a barreira do bom e se tornaram excelentes. Este estudo de 5 anos foi construído a partir da análise de diversos documentos (internos e externos à empresa), além de entrevistas com os CEOs e Equipe da Alta Administração das empresas selecionadas por seu sucesso na ruptura, bem como das empresas selecionadas para fazerem parte do grupo de controle. As empresas selecionadas como sucesso da ruptura foram as que conseguiram dar o salto em seus resultados e sustentaram estes resultados por pelo menos quinze anos. As empresas de controle foram selecionadas pela similaridade – em relação ao setor – com as empresas de sucesso, porém não tiveram sucesso no salto para a excelência.

O modelo apresentado por Jim Collins ilustra sete fatores comuns e relevantes às empresas que tiveram sucesso na transição já mencionada. Sendo que os três primeiros garantem a construção da base para o salto, os três seguintes geram a ruptura e o último está mais ligado à forma que os fatores ocorrem.

1. Liderança de Nível 5: no momento da transição as empresas possuíam um líder com humildade e firme vontade profissional. Sua ambição era direcionada totalmente para a empresa. Exibiam uma modéstia extrema em relação a si mesmo. Puxavam o problema para si, não acusando os outros, estavam mais para cavalo de arado do que de circo;

2. Primeiro Quem… Depois o Quê: a primeira tarefa dos lideres de nível 5 foi definir quais pessoas deveriam estar no barco e quais deveriam estar fora. A preocupação principal foi definir quem estaria no time e, somente, após ter o time pronto, definir o que fazer. Analogamente, primeiro colocar todos no ônibus e depois definir para aonde o ônibus iria;

3. Enfrentar a verdade nua e crua: os líderes criaram um clima para entender e ouvir todos na busca da verdade nua e crua, mantendo o paradoxo Stockdale: “(…) mantenha a mais absoluta fé em que você pode e vai vencer no final, independentemente das dificuldades, e ao mesmo tempo encare e enfrente a dura realidade de sua situação, seja ela qual for”;

4. Conceito do porco-espinho: este conceito é uma analogia a simplicidade do porco-espinho no confronto das adversidades contra a complexidade do planejamento da raposa. O autor destaca que todas as empresas que conseguiram a ruptura possuíam um conceito simples e cristalino, que se dava pela intersecção de 3 círculos: (1) qual a atividade a organização pode ser a melhor do mundo? (2) O que desperta a profunda paixão na organização? e (3) O que movimenta o motor econômico da organização?

5. Cultura da disciplina: as empresas possuíam pessoas autodisciplinadas, que agiam obsessivamente de acordo com os três círculos. Com as pessoas certas na organização, a burocracia e cultura do controle não são necessárias. A cultura da disciplina envolve uma dualidade: pessoas engajadas de corpo e alma num sistema coerente e organização dando liberdade e responsabilidade para estas pessoas;

6. Aceleradores tecnológicos: as organizações que atingiram a ruptura não foram adeptas a modismos. Elas adotaram e foram pioneiras nas tecnologias que vinhas ao encontro de seu conceito de porco-espinho. A tecnologia foi um acelerador e não um gerador de velocidade;

7. Volante: as empresas que conseguiram chegar a excelência não contaram com uma ação, programa ou inovação definidora e única. Na verdade a transição se deu por um processo contínuo. “Quando se está tentando girar um volante gigantesco e pesado, é necessário muito esforço para conseguir que ele ao menos se mova; porém, se estiver sendo impulsionado com persistência numa direção constante, por um longo período de tempo, o volante acumula ímpeto e acaba atingindo um ponto de ruptura”.

Fica aqui a sugestão de conhecerem a obra do autor, bem como o seu site.

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